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钟建和丨炎帝奋斗者联盟的攻与守

时间:2018-06-07 17:39:40  来源:上海经济新闻网  编辑:yuan4ren

“请把Echo声音帮我关掉”……

“Echo就是回音呐”……

“请把回音帮我关掉”……

大概意识到音效师没有懂“Echo”这个英文单词的意思,钟建和变着方地强调了三次,音效师总算准确地捕捉到了他的请求。

这个场景发生在2018年5月19日下午的炎帝生物13周年庆典上,钟建和以炎帝生物全球执行总裁、董事CEO的身份做了9分30秒的发言。

一如往常在公众面前的形象:他扎着马尾辫,身着笔挺西装,配上精致小领结。

来炎帝生物的八年,这位台湾人在湖南株洲这个地级市以这样一种方式工作与生活——既保持了自我,又做了融通与妥协。

丨对黄佳林的三个印象

2010年5月,正当炎帝生物董事长黄佳林为如何搭建专业的直销管理层殚精竭虑时,通过台湾传智集团总裁、《直销世纪》杂志社社长李久慈的介绍,他第一次见到了一个束着头发,和李久慈一样一口台湾腔的钟建和。

李久慈和炎帝生物的黄佳林是老乡,李久慈的父亲是湖南人,后来去了台湾。

按照原计划,两人打算当天晚上和黄佳林一起吃个饭,第二天上午跟炎帝生物的管理层做些常规的交流,然后就离开。

但是与黄佳林的见面,却彻底打乱了原来的计划,也彻底改变了钟建和的人生,炎帝生物的直销事业也因此迎来了翻天覆地的变化。

钟建和迄今对与黄佳林的首次见面记忆犹新。

黄佳林个子不高,手掌却厚实宽大。这一特点让身材高大,手掌却比较纤细的钟建和很敏锐地感受到了。

“跟董事长握手,他的手大得跟熊掌似的,很厚实,很温暖。”钟建和直觉这样的人必有异于常人之处。

黄佳林给钟建和的第二个印象是刚柔相济。

在当晚首次的聚餐中,黄佳林先点了两三道有特色的家乡菜,其余的菜品则根据钟建和、李久慈的口味,点了些偏清淡的菜品。

“董事长点菜很有水平,说明他既想跟你分享他家乡的美食,又会根据客人的喜好,设身处地为别人着想。”

不强人所难,是黄佳林留给钟建和的第三个印象。

在见黄佳林之前,钟建和就听说黄佳林很能喝酒,而且能喝快酒。

但在首次见面的晚餐中,黄佳林只是礼节性地给钟建和、李久慈喝了下酒,并不强劝,虽然钟建和也很能喝。这让见惯了内资直销企业老板喜欢强行劝酒的钟建和对黄佳林充满了好感。

黄佳林给钟建和留下的良好印象,促成了后来的故事:慧眼识人的黄佳林盛邀钟建和,而钟建和也不负厚望,让炎帝生物展开了腾飞的翅膀。

炎帝生物全球执行总裁、董事CEO钟建和在炎帝十三周年庆典上发言

丨一份十年规划书

2010年6月,钟建和开始以炎帝生物顾问的身份到炎帝生物上班。说是上班,其实是每隔一周,从台湾飞过来在公司总部待个两三天。

第一天上班,钟建和走进办公大楼,感觉办公区一片破落,第2层楼全部空着,第4层楼一半用作会议室,另一半也空置着。

当时炎帝生物的生产基地也只有一个,没有现在的化妆品工厂,没有会议中心,更没有现代化的物流中心。

办公楼旁边诺大的停车场里,只停了三台车,一台是炎帝生物董事长黄佳林的,一台是炎帝生物董事、上海三湘副总裁厉农帆的,还有一台是钟建和的。

在兼任炎帝生物顾问的一个半月里,钟建和召集团队做了一份详细的炎帝生物发展十年规划书,详细规划了炎帝在每个阶段要做的事情,每年的收入支出细则,做哪些产品,找哪些人,做哪些市场,发展哪些城市,在此基础上附有详细的资产损益表,以及相对应需要做的活动、营销计划等。

炎帝生物的董事会被这份厚实详尽的规划书所震撼。黄佳林董事长正式向钟建和发出邀请,“你看我们几个人(炎帝核心管理层)怎么样?我们为人处世还好吧?”

因为有之前担任直销职业经理人的经验教训,钟建和提出了自己的想法,如果要出任炎帝生物的总裁,他希望能在做事上有主导权。

黄佳林董事长很快就答应了钟建和的要求。

“这突显两件事:第一,我Keep我的Promise,我做事我承诺;第二,这个公司还是比较规范的。”在直销领域,炎帝生物这种用西方现代制度管理,以资本的模式驱动职业经理人,并充分授权的方式几乎成为炎帝生物独有的管理模式。

基于这样的架构,炎帝生物董事长黄佳林,炎帝生物董事、上海三湘副总裁厉农帆,炎帝生物董事CEO钟建和等几位核心管理层的职责划分非常清楚:

人事方面,涉及到高端人才即副总裁及以上的核心管理层由黄佳林亲自拍板;副总裁以上人才的引进,钟建和有提议权,没有决定权;

财务方面,公司会在每年11月做第二年的全年预算,在十年规划的基础上做相应的调整,这个调整差不多持续一个月,到12月初,公司内部开会讨论,12月中旬敲定,董事会签字确认,且总体预算会每个季度做一次相应的调整。凡是在预算之内的花销,由钟建和签字,预算之外的由黄佳林签字;

外事方面,由黄佳林、厉农帆以及监事会主席陈牧三人负责。

炎帝生物的这种管理模式,让董事会与管理层各司其职、团结一致,为炎帝生物的快速发展提供了强劲的内在驱动力。

丨相机易辙,大向不改

按照钟建和提交的十年规划,第一年亏损两三千万、三年亏损一亿。但事实上,炎帝生物前三年的营收远远超过了预期。2012年,炎帝生物的经营开始持平,2013年开始盈利。

令钟建和感动的是,以黄佳林为首的公司董事会将盈利的收入继续投在产品、营销等方面,到2013年,炎帝生物旗下已经拥有十几家分公司,而大部分直销企业在这个阶段通常只会开两三家分公司。

钟建和的加盟,让炎帝生物加快了对直销牌照的申请进度。2011年,炎帝生物启动直销牌照申请事宜,5个月后的2011年10月10日,炎帝生物申牌获批,拿到了国家商务部颁发的第29块直销牌照,创造了当时业界最快的拿牌速度。

当外界看到炎帝生物风光拿牌时,董事长黄佳林却眉头紧锁。直销牌照并没有马上给炎帝生物带来业绩上的暴涨,也没有出现经销商纷至沓来的情况。

这是炎帝生物最艰难的时刻。

钟建和亲自下市场,与经销商们一对一的沟通指导,从最基础的工作做起。在那段时间,钟建和做得最多就是跑市场,一个星期跑4到5个城市,最频繁的时候,一天跑3个城市,去认识经销商,了解他们的需求,指导他们解决问题。

这一过程伴随着无数的心血与妥协,也让他亲眼见证着炎帝市场领导人的快速成长。

在中国做直销,不少有经验有团队的经销商都希望赚快钱。钟建和表示,这些经销商的心态就是投机的心态,不论模式是否规范,他们想的就是赚一笔钱就走。

钟建和决心改变这种现状,他希望公司的分配政策先向基层经销商们倾斜,再向更高级别的经销商延伸。刚开始,市场对这一模式并不买账,但通过两三年时间的推行,这一模式获得了巨大的成功。

在公司发展之初,钟建和曾约了15个来自各个地方的经销商推行自己的经营方式。这15人中,除一人离开了外,其余的14个人已经全部成为公司的董事经销商。

钟建和在炎帝生物推广的这种模式下,让经销商的晋升通道越到后面越呈现出爆发式的增长。

但市场不是一蹴而就的,无论是经销商队伍还是市场业绩,都需要花时间培养巩固,因此公司在发展初期面临着巨大的财务压力。

但就是在这种艰难的时刻,公司董事会仍然心系员工,其中有一件事,让钟建和十分感动。

每月8号是炎帝生物发薪的日子,2011年春节,公司要放假到2月8号。由于当时公司亏损,员工们的年终奖只是一两个月的工资。在放假前,黄佳林董事长突然找钟建和商量,表示想把1月份的工资在春节放假前提前发放。

这时有人提醒,“有些员工可能领了工资过完年就不来了。”但黄佳林最后还是力排众议,提前把工资发给了员工。钟建和回忆当时的情景仍感慨不已,董事长的这一举动让他看到了公司管理刚性外的人情味儿。

我把人性跟制度分得非常清楚,我有西方公司的优势,但我还是有弹性的。”炎帝生物主攻的第一个市场是河南南阳。喝惯了红酒、香槟和威士忌的钟建和到市场,和经销商们喝着几十块钱一瓶的白酒,也毫无违和。

黄佳林做事知进退,懂迂回,会“相机易辙,大向不改”。在这方面,钟建和与黄佳林惊人地相似。

炎帝生物董事长黄佳林做事知进退,懂迂回,会“相机易辙,大向不改”。

丨炎帝的类Costco新零售

随着市场的快速发展,2014年8月,炎帝生物开始搭建健康管理中心。

截至2017年年底,炎帝生物已经拥有23家分公司,46家健康管理中心。这为炎帝生物的类Costco新零售模式夯实了基础。

曾在美国工作生活过的钟建和对美国的Costco经营模式印象深刻,后来Costco被引进台湾后,钟建和的朋友在台湾Costco任高阶管理人员,这让他对Costco的经营有了更深的了解和认识。

小米董事长雷军也对Costco的经营模式推崇备至,小米现有的经营模式中,有着很深的Costco痕迹。

与家乐福、沃尔玛的全球扩张模式不同,Costco最大的特点有两点:第一建立自己的收费会员制,第二是尽可能以最低价格给会员提供高品质的商品(通常一款产品仅有一两个款式)。

Costco销售的产品平均毛利率为7%,一般超市的毛利率则是15%到25%。Costco的这种模式带来的收入结构是,会员费的收入通常是产品销售收入的一倍以上,而且基本上能实现零库存方式。

对Costco情有独钟的钟建和把Costco的这种理念带入到了炎帝生物的新零售模式中。炎帝生物健康管理中心采用会员方式,加上百亿物流中心和炎选平台严格筛选产品,由此形成了一套独有的线上线下+物流+体验的平台。

为了推动炎帝生物的新零售模式,炎帝公司招了一大批有海外生活经验的人,他们每个人都是Costco的会员,对炎帝生物的新零售模式天然地接受。

2017年,新零售的口号几乎席卷整个直销行业,炎帝生物也正好赶上这个风口。

2018年6月,炎帝生物的新零售团队正式搬到新装修好的上海炎帝生物营销总部大楼,8月15号将会在上海正式剪彩,推出炎选的爆款产品。

炎帝全球新零售中心研发中心启动。

丨炎帝的马太效应

2017年,炎帝生物将原有的南北两大片区调整为8大片区、70多个分支机构,大批有能力的职业经理人纷纷加入。这一改变在2018年开年就收到了成效。

2018年上半年,不少直销企业遭遇市场疲软时,炎帝生物却逆势强劲上扬。

记者发现一个有意思的现象,炎帝生物一大批中层管理人员来自中国台湾。这些人大多在四、五十岁左右,很多曾跟钟建和在台湾共事多年,有着多年的直销运营的经验与能力,既能做执行又能当教练。

比如炎帝生物副总裁、健康管理中心及运营中心总经理萧良慧来炎帝已经6年,在此之前,她曾与钟建和共事了五年,也是让钟结识直销的引路人。

炎帝生物副总裁、电商平台总经理周明玲同样来自中国台湾;华南区、华东区总经理林政荣和东北区副总裁韩建柏也来自中国台湾。

国内8个营销片区,华北、华中、西北、西南四个区总经理是钟建和亲自培养出来的子弟兵,其余4个区有3位来自台湾。

炎帝生物株洲总部,一大批员工从大学毕业后就来到这里,在公司工作、恋爱、结婚、生子。

炎帝生物的分公司经理大多生于1987年到1993年之间,比如炎帝生物总裁办主任出生于1989年,这些年轻人将自己的人生与炎帝公司紧紧联系在一起,形成了一个稳固而有执行力的团队。

目前,炎帝生物有600多员工,核心管理层没有一个离职的。不仅如此,核心管理层的子女们也纷纷来到炎帝生物,形成了独特的“炎二代”现象。

“炎二代”们在公司并没有特权,都需要从最基础的部门与工作干起,在炎帝生物的前途也取决于他们的努力与奋斗,而与他们的身份无关。

钟建和告诉《知识经济》记者,培养人才最有效的方式,就是让他在实战中锻炼,然后再去有的放矢的指导,这样往往能收到事半功倍的效果。

在炎帝生物13周年的庆典上,黄佳林董事长表示,炎帝生物位于上海张江高科区的研发中心,已经拥有国家级专家、教授组成的科研团队,其中教授15人、博士生专业人才31人。

钟建和的到来,也让炎帝生物的核心管理层的理念发生悄然改变。以前公司高层把工作与生活分得很清,现在高管们开始改变,愿意带家人一起参加公司举办的一些聚会和团建活动,但在经济上却公私分明。

比如炎帝生物的高管在参加公司的旅游奖励活动时,董事长、董事们可以免费,但家属们要参加则必须收费,无人可以例外。

炎帝生物的改变让公司的业绩开始突飞猛进。

据《知识经济》每年的业绩统计数据,2011年,炎帝生物的全年销售额为5500万;2012年,其销售额翻了一番,达到1亿人民币;2013年,炎帝生物的销售额达到2.6亿;2014年,销售额达到11亿;2015年,销售额增至39亿;直到2016年,销售额已经突破40亿……

按2018年上半年的发展趋势,炎帝生物2018年可能将创造新的业绩高峰。

炎帝生物温州健康管理中心开业。

丨钟建和印象

这是记者第一次见到钟建和。他很有时间观念,很健谈,思路清明、坦率直接而又彬彬有礼。

他的人生经历非常丰富:早年求学生活于美国,在电器公司台湾声宝集团、TVBS电视台做过职业经理人,担任过天狮集团环太平洋区总裁、传智集团首席顾问。

当外界对中国的开放还心存观望时,他就敏锐地察觉未来的机会在中国大陆,而于1988年到中国来开始投资。

钟建和的外形给记者的印象更接近于摇滚歌手。

在儿子钟奕勋的眼里,钟建和是前卫的父亲。在钟奕勋很小的时候,父亲叫他“钟大哥”。在钟奕勋18岁前,父亲送给他一辆摩托车,说一个男人在没有驾照之前需要有一辆摩托车。

一个有时间观念的人,通常也是做事效率很高的人。炎帝的员工告诉《知识经济》记者,钟建和每天晚上12点之前会回复当天所有收到的邮件。钟建和很少接听电话,重要的电话他通常会选择性地回复。

钟建和爱好广泛,而且对爱好都有研究和投入。比如他喜欢潜水,女儿钟佩宁2017年8月13日分享的一则微信朋友圈显示,钟建和已经拿到了AOW级别的潜水证。

儿子钟奕勋说,爸爸最厉害的时候能潜50米。钟建和还喜欢跳伞、驾驶飞机,打乒乓球。全炎帝公司600多人,分男女组不分年龄段,钟建和的乒乓球拿到了第二名。

钟建和不是一个恋栈的人。他多次在公开场合提出,到2020年就退居二线,到时炎帝生物一大帮高管一到年龄也必须退居二线,为年轻人让道。

△来源:《知识经济·中国直销》杂志2018年6月刊

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